L’economia è cambiata e, con essa, il mercato del lavoro. Le repentine trasformazioni richiedono, tanto ai leader affermati, quanto ai giovani, delle soft skill che permettano l’adattabilità alle trasformazioni in atto. Nasce così una nuova cultura delle competenze che, dalla tecnica e dalla specializzazione settoriale, vira verso le humanities, le competenze trasversali come creatività, intelligenza emotiva, pensiero critico, flessibilità, capacità di coordinarsi con gli altri e di gestire le persone. A queste soft skill, sponsorizzate dal World Economic Forum come le competenze del futuro, si affiancano le quattro skill che completano il decalogo: la capacità di valutare e decidere, l’orientamento al compito, il problem solving e la negoziazione. Competenze che sono oggetto del percorso di crescita personale dell’Art Coaching Smart School.

Soft skill & self leadership

La capacità di valutare e di prendere decisioni non è solo appannaggio dei leader. Allo sviluppo di questa competenza concorre, in modo preponderante, la consapevolezza emozionale e, quindi, l’intelligenza emotiva. Valutare preventivamente le ricadute delle decisioni assunte sulle emozioni, sia personali che su quelle degli altri, è un fattore chiave della leadership intelligente.

È necessario, tuttavia, che le persone imparino

• ad ascoltare,
• collaborare,
• a dimostrarsi flessibili e accoglienti, collaborative,

che condividano le proprie scelte con il team per sponsorizzare la propria autorevolezza. È la capacità di giudizio, coerenza e appropriatezza degli atteggiamenti alle diverse situazioni che alimentano la fiducia nel leader. Naturalmente, serve grande autocontrollo e capacità di pensiero critico per vedere oltre l’apparenza, prospettare soluzioni creative, saper anticipare un momento di crisi che obbliga a prendere decisioni impopolari ma necessarie, nel rispetto del giusto equilibrio, ove possibile, tra ragione e sentimenti.

Orientamento al compito

L’orientamento al compito è una caratteristica delle persone con “locus of control interno”,

• intrinsecamente motivate,
• perseveranti e
• inclini alla collaborazione.

È agli antipodi dell’orientamento al sé che, viceversa, caratterizza persone con “locus of control esterno” che cedono volentieri all’ego, agli alibi e che sono animate da motivazione estrinseca.

Nella metafora della finestra e dello specchio, chi è orientato al compito guarda fuori quando le cose vanno bene, per condividere il successo con gli altri, e si guarda allo specchio se vanno male, per capire come migliorarsi. Chi è orientato al sé si comporta al contrario: guarda fuori se le cose vanno male, per cercare i responsabili, mentre si guarda allo specchio per autocompiacersi, se le cose vanno bene.

Chi è orientato al compito persegue, dunque, valori alti e condivide il senso di appartenenza alla squadra o al progetto di lavoro. Persone così sono

• infaticabili,
• entusiaste,
• sempre pronte ad aiutare gli altri,
• creative,
• autonome e

alimentate dalle emozioni che pregustano ad immaginare il raggiungimento dei propri obiettivi (che coincidono con gli obiettivi del team).

Problem solving

L’offerta di ogni bene e servizio e la facilità di entrarne in possesso accrescono le variabili e la complessità dei problemi che i manager si trovano a dover risolvere. Così, essi sono costantemente alla ricerca di persone flessibili, risolute e capaci di affrontare situazioni complesse. E questo perché, in taluni casi, neanche il management possiede soft skill di questo tipo.

Insomma, nessuno vuole problemi: tutti vogliono soluzioni.

Tuttavia, nel momento in cui l’OCSE pubblica i dati da cui emergono le difficoltà degli studenti italiani nella comprensione dei testi e nell’interpretazione delle situazioni, appare fondata la preoccupazione che la scuola sforni persone sempre più “dipendenti e non autonome” rispetto alle eccellenze “intraprendenti e indipendenti” che, invece, servono all’Europa.

Crescono, quindi, le schiere dei complicatori di problemi e decrescono quelle dei solutori. Il problem solver è, allora, una persona creativa, con locus of control interno,

• che sa motivarsi, perseverare,
• che non cede agli alibi e
• orientata al compito.

Laddove la scuola non prepari a queste soft skill, sopperiscono la cultura dell’ambiente e corsi di formazione ad hoc. Come, ad esempio, i corsi di formazione in Smart Learning in Art Coaching con il Metodo Autobiografico Creativo.

Negoziazione

Una delle attitudini più spiccate del bravo negoziatore non risiede tanto nell’abilità a promuoversi e a fare marketing, competenza con cui facilmente si confonde l’abilità negoziatoria. Per questo, il più delle volte, le negoziazioni falliscono, a causa dell’improvvisazione dei più e della poca attenzione ai fattori personali che esulano dalle competenze tecniche dell’esperto venditore.

La negoziazione è, allora, una soft skill che richiede molta

• creatività,
• flessibilità,
• capacità decisionale e
• di problem solving.

Ma, soprattutto, richiede autocontrollo per gestire persone (e situazioni) difficili e instaurare con esse un clima di fiducia. Ecco che viene fuori tutta la leadership di se stesso del negoziatore che è chiamato a gestire relazioni complesse con grande intelligenza emotiva.

In che modo, diversamente, diviene possibile raggiungere accordi, senza avere idea di come fare a contenere le emozioni negative che possono prevalere se, in una trattativa, una delle due parti avrà la sensazione di uscire perdente?

• Ostilità,
• diffidenza,
• conflitto

sono sempre in agguato, anche nei gruppi di lavoro. Solo un negoziatore consapevole del suo compito di creare condivisione può risolvere le insidiose trame delle relazioni personali. A questo livello, la negoziazione si rivela un’attività strategica per creare anche benessere economico, perché incide positivamente

• sull’efficacia dell’azienda,
• sulla sua reputazione e
• credibilità.

Le abilità negoziali chiudono questo speciale decalogo redatto dal World Economic Forum in relazione alle soft skill richieste dal mondo del lavoro a partire dall’anno 2020.