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Trasmettere fiducia
Crescita professionale, Post

L’importanza di trasmettere fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il tredicesimo e ultimo di questi comportamenti, nonché il terzo che riguarda la collaborazione di carattere e competenza, consiste nel trasmettere fiducia.

Trasmettere fiducia

Trasmettere fiducia è il momento di passaggio dal ricevere fiducia al dare fiducia. Mentre gli altri comportamenti aiutano a diventare una persona in cui si può riporre fiducia, l’atto di dare fiducia agli altri non è affatto scontato e diventa un moltiplicatore di quella che si ottiene. Per due ragioni fondamentali:

  • innanzitutto, perché crea reciprocità: avere fiducia negli altri li mette in condizione, di rimando, di darne, di avere fiducia in voi;
  • in secondo luogo, perché trasmettere fiducia è uno dei modi migliori per crearla quando manca.
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Trasmettere fiducia si basa sui principi di

  • legittimazione (empowerment),
  • di reciprocità e
  • sulla buona fede, ovvero sulla convinzione che anche le altre persone siano affidabili, vogliano esserlo e desiderino partecipare al clima di fiducia diffusa e ben distribuita. Principio, quest’ultimo, che richiede, tuttavia, oculatezza e prudenza.

Trasmettendo fiducia, infatti, le persone si sentono legittimate (empowerment) e la leadership accresce il suo valore. D’altro canto, il clima di fiducia diffusa risponde al principio «win-win»: esso crea, infatti, la cultura della fiducia che fa uscire il meglio dalle persone e crea sinergie di alto livello.

La fiducia, in definitiva, è la chiave del successo delle persone e delle aziende perché massimizza l’efficacia che è il presupposto per il raggiungimento di ogni traguardo.

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Mantenere gli impegni
Crescita professionale, Post

Vuoi che gli altri si fidino di te? Allora, mantieni gli impegni

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il dodicesimo di questi comportamenti, nonché il secondo che riguarda la collaborazione di carattere e competenza, consiste nel mantenere gli impegni.

Mantenere gli impegni

Essere di parola, mantenere gli impegni, è il modo più rapido per creare fiducia in qualunque contesto. Il suo opposto, disattendere gli impegni o non essere all’altezza delle promesse fatte, è, per contro, il modo più veloce per distruggere la fiducia. Di conseguenza, il consiglio di Covey è di valutare opportunamente gli impegni che si assumono, affinché sia ottimisticamente immaginabile che le promesse fatte siano realistiche e realizzabili. Errato, dunque, prendere impegni senza un’adeguata ponderazione, come non prenderne affatto per la paura delle aspettative che si ingenerano o di non riuscire a mantenerli.

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Il contrario di questo comportamento è prendere impegni tanto vaghi ed elusivi da non sentirsi vincolati a nessuno di essi. O, ancora peggio, aver così paura di prendere un impegno da non assumerne mai.

Mantenere gli impegni è l’equilibrio fra carattere e competenza. Richiama l’integrità (carattere), da una parte, e la capacità di fare (competenza), dall’altra.

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Ascoltare prima di tutto
Crescita professionale, Post

Ascoltare è il segreto per infondere fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. L’undicesimo di questi comportamenti, nonché il primo che riguarda la collaborazione di carattere e competenza, consiste nell’ascoltare prima di tutto.

Ascoltare prima di tutto

Le aziende attente e intelligenti riconoscono il potere che Covey chiama «ascoltare prima di tutto», soprattutto quando l’ascolto riguarda i clienti e gli stakeholders.  Oggi, le ricerche di mercato sulle abitudini di consumo delle persone forniscono informazioni preziose alle aziende per anticipare le risposte alle domande implicite, ai bisogni e alle preferenze dei clienti. Questo comportamento dovrebbe precedere sempre i cicli di produzione per evitare le perdite e ottimizzare i guadagni.

Soprattutto in situazioni nuove, esaminare i numeri, i dati, le tabelle, ascoltare le persone coinvolte, capire i loro punti di vista serve per farsi un quadro chiaro della situazione. L’ascolto vero (che nasce dalla lettura dei momenti) crea, infatti, immediatamente un clima di fiducia e di condivisione.

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È questo vale nei contesti d’impresa come nella vita privata. Ma occorre «saper ascoltare». Cioè, cercare di capire i pensieri, i sentimenti, l’esperienza e il punto di vista degli altri. Ma anche farlo prima di cercare di influenzare o disporre. È più facile, infatti, ottenere consensi e fiducia se si è in grado di ascoltare, invece di pensare alla risposta da dare, fingendo di essere in ascolto per poi lasciarsi incantare dalla propria voce, senza aver dato la giusta attenzione agli altri.


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Esercitare la responsabilità
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Le persone responsabili sono quelle di cui ci fidiamo di più

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il decimo di questi comportamenti, nonché il quinto che riguarda la competenza, consiste nell’esercitare la responsabilità.

Esercitare la responsabilità

Chiarite le aspettative, e solo dopo averlo fatto, il comportamento successivo è esercitare le responsabilità. Esercitare le responsabilità ha, infatti, un impatto positivo sulla fiducia. Pricewaterhouse & Coopers, il noto network internazionale di visione aziendale strategica, indica la cultura delle responsabilità come una delle chiavi fondamentali per creare fiducia condivisa.

La responsabilità, a sua volta, ha due dimensioni:

  1. assumersi le responsabilità e
  2. assegnare delle responsabilità.

I leader risonanti sanno creare un clima di fiducia modulando opportunamente ed esercitando entrambe queste dimensioni.

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L’esercizio della responsabilità, imprescindibile in una società in cui dilaga il vittimismo, si basa sul principio di obbligo, di delega di responsabilità, di pertinenza. L’opposto è deresponsabilizzarsi, non assumersi le responsabilità e, piuttosto, colpevolizzare gli altri. Chi assume questo atteggiamento è incline a dire: «non è colpa mia» e a puntare il dito contro gli altri («è colpa loro»). In fondo, come dice un proverbio russo, «il successo ha molti padri, mentre il fallimento è orfano».

Oltre a prendersi le proprie responsabilità, parimenti importante è responsabilizzare gli altri. Che sia al lavoro o in casa, ad esempio, con i figli, la responsabilità assegnata crea un clima di fiducia, perché le persone investite di carichi di responsabilità si sentono considerate e apprezzate per le implicite capacità che, in tal modo, vengono loro riconosciute.

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Chiarire le aspettative
Crescita professionale, Post

Chiarire le aspettative accresce il clima di fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il nono di questi comportamenti, nonché il quarto che riguarda la competenza, consiste nel chiarire le aspettative.

Chiarire le aspettative

Il principio di chiarire le aspettative significa creare in anticipo una visione condivisa delle questioni da affrontare e un accordo sul da farsi. In verità, è uno dei comportamenti che le persone assumono raramente. Eppure, le organizzazioni risparmierebbero molto tempo e fatica, se le persone definissero preventivamente le loro aspettative. Frasi come

  • «avresti dovuto fare questo»,
  • «pensavo che mi avessi detto di fare quello»,
  • «non me l’avevi detto» ecc.

sono alibi per giustificare scarse performance dovute ad una mancanza di chiarezza sulle aspettative.

Definire le aspettative si basa sul principio di responsabilità, assegnata ed assunta, oltre che su quello pleonastico della chiarezza. L’opposto è lasciarle nel vago, dare per scontato che siano note, non riuscire ad esprimerle. Se si verifica una delle condizioni opposte, le persone iniziano a

  • supporre,
  • domandarsi o
  • presumere

quali possano essere le aspettative. Il che è l’anticamera della delusione, poiché, quando i gruppi di lavoro esibiscono i risultati conseguiti, essi non vengono apprezzati perché non ben definiti.

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Chiarire le aspettative, in campo aziendale, significa definirne le tre variabili:

  1. qualità,
  2. velocità e
  3. costi.

Le tre variabili raramente vengono riscontrate contemporaneamente e in modo funzionale agli scopi.

  • Desiderare, ad esempio, che qualcosa venga fatta in poco tempo (velocità elevata) e che sia un prodotto di alta qualità, comporta sempre un costo elevato. Impossibile, in altre parole, riscontrare elevata qualità e velocità a costi bassi.
  • Allo stesso modo, chiedere al gruppo che produca qualcosa alla svelta e a costi contenuti vedrà sacrificata la qualità.
  • O puntare ad ottenerne un prodotto di qualità a basso costo richiede molto tempo (bassa velocità).

Per questo, chiarire le aspettative sul da farsi è sempre un impegno preventivo necessario.

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Affrontare la realtà
Crescita professionale, Post

Affrontare la realtà è il termometro della fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. L’ottavo di questi comportamenti, nonché il terzo che riguarda la competenza, consiste nell’affrontare la realtà.

Affrontare la realtà

Affrontare la realtà, le questioni spinose, quelle di cui normalmente non si parla, crea fiducia. Se il leader condivide tutte le notizie, anche gli argomenti tabù, dimostra affidabilità per il gruppo, anche nei momenti di maggior difficoltà. Affrontare la realtà si basa sul principio del coraggio, della consapevolezza e del rispetto.

L’opposto di affrontare la realtà è ignorarla, agire come se la realtà dei fatti non esistesse o fosse opinabile. È mettere la testa sotto la sabbia, assumendo un pericoloso atteggiamento di negazione, con la speranza che passi in fretta la bufera (o che non stia davvero avvenendo). Eludere la realtà, d’altro canto, porta a concentrarsi sull’operatività, evitando i veri problemi che stanno sullo sfondo e che, puntualmente, si ripresentano, irrisolti, dopo poco.

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Saper affrontare le cose ha un effetto positivo su velocità e costi della fiducia, in due diverse direzioni:

  1. la prima è che, prendendo di petto le questioni, la conseguenza diretta è la costruzione di relazioni che facilitano l’interazione aperta e una rapida messa in pratica delle soluzioni.
  2. La seconda è la capacità di coinvolgere gli altri e la loro creatività per creare sinergie nel risolvere i problemi. Le idee, in tal modo, scorrono più rapidamente, si presentano rinnovate e producono soluzioni più efficaci. Sono proprio la comprensione, l’impegno e l’entusiasmo delle altre persone coinvolte che aiutano a risolvere i problemi.

Insomma, mettere distanza tra sé e le cattive notizie o le scelte più difficili non paga mai.

Piuttosto, meglio ricordare che c’è solo da guadagnarci ad affrontare la realtà con determinazione e spirito costruttivo. Procrastinare le decisioni, specie quelle più impegnative e gravose sul piano emotivo, fa apparire le persone insincere, evitanti e, di conseguenza, poco affidabili. In questi casi, la fiducia è destinata a decrescere velocemente.

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Migliorare
Crescita professionale

Migliorare sempre per meritare la fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su di un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il settimo di questi comportamenti, nonché il secondo che riguarda l’ambito della competenza, consiste nel migliorare.

Migliorare

«Oggi», afferma Covey, «il mondo è come una pista nera da sci, con il massimo delle difficoltà. La tecnologia, la globalizzazione, l’economia del knowledge worker hanno aumentato il grado e il numero delle difficoltà da affrontare quotidianamente e ci propongono ogni volta nuove sfide. Davanti al rischio di riscoprirci inadeguati, abbiamo una sola alternativa: migliorarci sistematicamente.»

Migliorare si basa sui principi di continuo

  • perfezionamento,
  • apprendimento e
  • cambiamento.

Imparare sempre cose nuove, crescere e rinnovarsi sono qualità apprezzate dal pubblico in un ambiente in rapida trasformazione. E questo facilita la costruzione di relazioni ad elevato livello di fiducia per via della garanzia che offre chi è sempre aggiornato di tenere il passo coi tempi, indipendentemente dalla velocità: rinnovamento, reinvenzione, ri-creazione, miglioramento continuo sono ormai i requisiti indispensabili per avere successo nel mondo moderno, in cui tecnologie, atteggiamenti e processi evolvono con incredibile rapidità.

Il termometro del grado di evoluzione che porta al miglioramento, sia individuale che aziendale, può essere tenuto in due modi:

  1. chiedendo costantemente dei feedback e
  2. dimostrando di saper imparare dagli errori per correggerli.
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Chiedere feedback è un marchio distintivo di ogni buona azienda che sia in grado di imparare, crescere e innovare.

  • Mariott Hotel manda una richiesta di feedback ad ogni cliente dopo il suo soggiorno in qualunque hotel della catena;
  • Amazon chiede di dare un voto ad ogni ordine evaso;
  • idem per Sky, Wind, Tre e altre compagnie;
  • il Network Artedo propone alla fine di ogni percorso formativo un questionario di valutazione circa il grado di soddisfazione sui corsi frequentati.

Molte delle grandi aziende chiedono il feedback ai loro clienti ma ciò che distingue le migliori aziende dalle altre non è il fatto che pongano domande: piuttosto è il modo in cui utilizzano le risposte. E quello che vale per le aziende vale anche per le persone.

Sono solo i più bravi e le aziende più virtuose ad essere disponibili a mettersi in discussione davanti alle valutazioni dei clienti e a desiderare di imparare dagli errori. Questo è il giusto atteggiamento che fa crescere e migliorare. Poiché evitare gli errori è pressoché impossibile, meglio, allora, farne una fonte di apprendimento: la storia dice che i leader intelligenti e capaci creano un ambiente che incoraggia ad assumersi rischi adeguati, anche se ciò comporta il rischio di errori.

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Portare risultati
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Ci fidiamo di più di chi ha già ottenuto dei risultati

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il sesto di questi comportamenti, nonché il primo che riguarda la competenza, consiste nel portare risultati.

Portare risultati

I risultati assegnano credibilità e fiducia all’istante. Sono, cioè, d’impatto immediato. Sono i risultati i «dati di fatto» che dimostrano il valore aggiunto e la capacità di portare a termine i compiti.

Secondo Covey, con questo principio (dimostrare risultati), ci spostiamo dai comportamenti basati sul carattere a quelli basati sulle competenze. L’opposto di questo comportamento è esprimere scarsi livelli di performance o non produrre nulla. A metà strada si colloca la «finzione della produzione di risultati». Chi adotta questo stile, sbandiera attività, non risultati. Per questo, è bene diffidare sempre di chi promette molto ma poi realizza poco: il mondo è pieno di venditori di fumo.

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Fornire risultati, peraltro, è anche il modo migliore per convincere gli scettici e per instaurare in tempi brevi nuove relazioni. I risultati hanno la funzione di proiettare le capacità di chi li ottiene nel presente e nel futuro. Guai, tuttavia, a deludere le aspettative o a non mantenere le promesse: la fiducia, occorre ricordarlo, è sempre a termine.

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Dimostrare lealtà
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La fiducia richiede lealtà

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il quinto di questi comportamenti, che è anche il quinto che riguarda la sfera caratteriale, consiste nel dimostrare lealtà.

Dimostrare lealtà

La lealtà si basa sui principi d’integrità, gratitudine e riconoscimento. I modi per dimostrarla sono diversi. Su tutti:

  • attribuire agli altri i loro meriti e
  • parlare delle persone come se fossero presenti.

Analizziamo queste due dimensioni.

  1. Attribuire agli altri i loro meriti, per riconoscere il contributo di tutti nel raggiungimento dei risultati, è un’affermazione dell’altrui valore, qualità molto apprezzata anche in presenza di disaccordo. Il riconoscimento dei meriti contribuisce a creare un ambiente in cui le persone si sentono incoraggiate ad innovare e collaborare, nonché a condividere liberamente le idee, generando quello che Covey chiama il «moltiplicatore geometrico» della fiducia. In relazione a questo aspetto, l’autore de «La velocità della fiducia» consiglia di tenere sempre a mente «la metafora della finestra e dello specchio»: guardare fuori dalla finestra, quando le cose vanno bene, per osservare chi sta fuori. È così che si apprezza il contributo delle persone e si attribuisce loro
    • merito,
    • riconoscenza,
    • riconoscimento e
    • apprezzamento.
    Guardarsi nello specchio, viceversa, quando le cose vanno male. Mettersi in discussione è, dunque, sano e necessario per  un leader che voglia venir fuori da un momento di difficoltà, senza attribuire colpe all’esterno. I leader creano fiducia attribuendo i meriti e prendendosi le responsabilità.
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  1. La seconda dimensione della dimostrazione di lealtà è parlare degli altri come se fossero presenti. I detrattori occulti e le persone che parlano alle spalle di altri alimentano soltanto l’illusione di creare qualcosa di positivo con lo scopo di carpire la fiducia di chi ascolta, instaurando uno spirito cameratesco di falsa complicità. Ma sortiscono l’effetto esattamente contrario. Parlar male di un assente in presenza di altri convince i presenti che quella persona adotta quello stile con chiunque. Dunque, anche con i presenti in situazioni in cui saranno assenti. Sano è, invece, l’atteggiamento di chi non perde il rispetto, anche criticando scelte e comportamenti.
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