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Fiabe e storie

Lucciolina e l’Arcobaleno di Altochiaromonte

Ognuno di noi ha risorse illimitate che spesso non sa neppure di possedere. Finché una difficoltà non ci mette davanti alla scelta: arrendersi o accettare la sfida. La storia insegna che occorre credere in se stessi. Un racconto sulla resilienza che insegna a trasformare quello che potrebbe apparire come un limite in un grande vantaggio. Per sé e per gli altri.

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Crescita personale, Crescita professionale

Da respons-alibi a respons-abili: numeri uno si diventa

 
Paolo Iabichino, un esperto di marketing che cita spesso Simon Sinek, riporta una frase molto emblematica, che proprio Sinek cita nel suo libro, di Papa Paolo VI. Il Sommo Pontefice, nel corso di un’udienza del 1974, affermò che l’uomo contemporaneo ascolta più volentieri i testimoni dei maestri, poiché i primi spiegano il « perché » delle cose, mentre i secondi sentenziano intorno al « che cosa » e al « come ».
Le persone, infatti, ieri come oggi, fanno quel che fanno senza sapere in virtù di quali motivazioni agiscano. Ma sono proprio le motivazioni lo snodo cruciale intorno a cui si celebra la differenza tra efficacia e inefficacia, tra responsabilità e cultura degli alibi e, in definitiva, tra successo e insuccesso. Ecco come l’esempio dello sport agevola una riflessione su temi di grande attualità per tutti i team.

La motivazione

Sulla scena del crimine delle nostre decisioni, comprendere il movente è alla base della risoluzione di ogni « giallo ». Così, nello sport come nella vita, ogni azione è compiuta in nome di una ragione, di una motivazione. Quando essa è profonda e radicata, viene chiamata « motivazione intrinseca », mentre, negli altri casi, la si definisce « estrinseca ».
Un atleta con una forte motivazione intrinseca, ad esempio, dà il massimo
  • perché crede completamente nel progetto della sua squadra,
  • identifica i bisogni del gruppo con i suoi,
  • il che lo porta a divertirsi in quello che fa.
È il caso in cui
  • il piacere diventa il motore della sua partecipazione agonistica e
  • la sensazione di fatica si riduce.
La tendenza alla motivazione estrinseca caratterizza, per contro, gli atleti che nello sport cercano soprattutto riconoscimenti esogeni, attraverso rinforzi positivi o negativi (premi o punizioni). Se vogliamo, questo è il motivo per cui uno sportivo in cui predomina questo atteggiamento mentale spesso è incostante e alterna ottime prestazioni a gare da dimenticare.

L’orientamento

Direttamente collegati con le motivazioni sono le due possibili tipologie dell’orientamento personale.
  • Dalla motivazione intrinseca deriva l’orientamento al compito,
  • mentre dalla motivazione estrinseca deriva l’orientamento al sé.
In azienda come nello sport di squadra, un partecipante al gruppo orientato al compito desidera, infatti, prevalentemente confrontarsi con se stesso, col proprio avversario interiore, e ricava piacere dall'apprendere nuove abilità, traendo gioia dai propri miglioramenti.
Quello orientato al sé, al contrario, cerca di dimostrare la propria capacità principalmente attraverso il confronto con gli altri: la sua gratificazione deriva, pertanto, dal fatto che tale confronto si riveli per lui favorevole, a totale svantaggio della possibilità di migliorarsi (che gli sarà indifferente), perché motivato dal desiderio di magnificare il proprio ego. Nel caso dell’atleta, quest’ultimo atteggiamento si rivela, alla lunga perdente:
  • ad esempio, calciatori con queste caratteristiche personali cambiano spesso squadra, poiché soffrono di frequenti « mal di pancia », per citare un malessere spesso accostato a Zlatan Ibrahimovic.
  • Oppure scontano lunghi periodi di assenza in seguito a infortuni da cui faticano a riprendersi. Molti ricorderanno il miracoloso recupero di Franco Baresi, capitano della Nazionale Italiana che, operato al menisco durante la fase a gironi, fu regolarmente in campo in finale con il Brasile. Ma parliamo di un uomo che ha legato il suo nome alla più alta declinazione della motivazione intrinseca.
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Il controllo interno

Numerose ricerche, condotte nell’ambito della psicologia dei gruppi, confermano la correlazione positiva fra
  • orientamento al compito, che stimola l’attenzione alla performance, e
  • motivazione intrinseca.
Soggetti con entrambe queste caratteristiche sono definiti dalla psicologia a « controllo interno ». Si tratta di persone che interpretano gli eventi come prodotto del proprio comportamento. Essi sono consapevoli del fatto che
  • l’impegno,
  • la motivazione,
  • i pregi e
  • i difetti
sono i fattori che concorrono a determinare quello che accade loro intorno. In altre parole, le persone a « controllo interno » sono responsabili e non cercano scuse e attenuanti al di fuori del proprio comportamento e della propria indole.

Il controllo esterno

Ancora non accade ma presto accadrà che gli osservatori impareranno a posare lo sguardo anche su queste caratteristiche immateriali e, per certi versi, invisibili ai più.
A mio avviso, sempre per restare nell’ambito dello sport, dove la figura dell’osservatore, del talent scout, è prevista e apprezzata, il futuro del training a qualunque livello è quello con cui si insegnerà ai manager a « vedere oltre ». Sarebbe auspicabile anche per le aziende ma ci arriveranno molto dopo per una serie di ragioni, prima su tutte la pia prevenzione del leader di riuscire a « formare » con il tempo gli uomini ad occupare i posti giusti.
Per questo, e forse questo è un paradosso, è altamente più probabile che questa rivoluzione sia fatta nel mondo, chiuso e conservatore, dello sport.
Oggi, un buon osservatore può farsi supportare da un esperto facilitatore per aiutare le società a scegliere sempre atleti a controllo interno. Persone che appaiono molto più responsabili, per non imbattersi, a causa di scelte solo di ordine tecnico, in persone a « controllo esterno », più inclini agli alibi per il solo fatto di far dipendere gli eventi prevalentemente da fattori che trascendono il proprio impegno personale:
  • fortuna,
  • fato,
  • disponibilità,
  • comprensione o
  • errori degli altri ecc.

Responsabili e respons-alibi

Il locus of control interno, impatta, quindi, e incide fortemente sulla capacità di assumersi le responsabilità senza cercare alibi o facili soluzioni di deresponsabilizzazione. Sta tutta qui in fondo la differenza tra
  • i responsabili, individui che manifestano grande abilità nel trovare soluzioni creative a situazioni problematiche, e
  • i respons-alibi, ossia coloro che affrontano le situazioni problematiche fornendo come modalità prevalente di risposta degli alibi, altro nome per definire le abilità imprigionate ed ingabbiate.
Detto con parole semplici, quanto più si ritiene che fattori ambientali o situazionali esterni, fuori dal controllo diretto e dalla volontà personale, contribuiscano al risultato dell’azione, tanto meno l’individuo si percepisce e si considera responsabile.

Ma quale complotto?

Ma c’è anche un’altra verità. Capita, infatti, di subire un torto, di essere vittima di un chiaro errore. In simili situazioni, lamentarsi sembra l’unica modalità di una giusta denuncia. Il campanello d’allarme non si accende davanti al singolo caso. Se, però, diventa uno stilema, un modus agendi, si radica la cultura del complotto, a cui fa da contraltare una limitata capacità di
  • mettersi in discussione,
  • di crescere e
  • migliorare.
L’unica modalità efficace per
  • imparare dall’errore,
  • migliorare costantemente,
  • diventare più forti dei torti (reali o percepiti) e delle avversità ambientali,
è, dunque, rinunciare alle scuse e mettersi in discussione.

La resilienza

Ecco, è su questo fertile terreno che si coltiva e cresce la resilienza, cioè il personale atteggiamento mentale che permette di trasformare in opportunità ciò che può essere percepito come un limite.
Lo dimostrano sia la pratica quotidiana che la ricerca sociologica: le maggiori capacità di resilienza sono sempre connesse ad un locus of control interno. Ovviamente, va detto, appare impossibile mantenere il controllo totale delle situazioni e di ciò che ci accade ma è indubbio che è l’atteggiamento che assumiamo rispetto ad esse a determinare, in gran parte, quello che potremo ottenere e realizzare. Se, quindi, all’interno di un gruppo o di un’organizzazione, intendiamo combattere la deleteria cultura degli alibi, spesso troppo diffusa, esiste una sola ricetta:
  • coltivare la motivazione intrinseca,
  • l’orientamento al compito e
  • favorire l’emersione del locus of controllo interno nei membri del team di lavoro.
Un simile atteggiamento da parte del leader-facilitatore, capace di elevati livelli d’intelligenza emotiva, perché è proprio l’intelligenza emotiva che stimola la comprensione di sé e delle motivazioni su cui si fondano scelte e decisioni, genera un ambiente
  • proattivo (e non reattivo) e
  • resiliente,
disposto alla crescita e al cambiamento. E ad accogliere le sconfitte, i fallimenti, gli errori, le difficoltà e le avversità come ulteriori risorse e opportunità di crescita e miglioramento.
Insomma, sono le persone così, quelle responsabili, che non si concedono alibi e che tutti vorremmo accanto, a fare la fortuna di se stesse e quella delle organizzazioni in cui sono inserite.
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Gattuso efficacia motivazione comunicazione inefficace
Comunicazione, Crescita professionale

Motivazione, comunicazione efficace e intelligenza emotiva: dal gruppo alla squadra

Sono tre gli elementi che concorrono  a determinare l'efficacia di un'azione, qualunque essa sia: l'aspetto tecnico (il "che cosa" si fa), quello emotivo (il "come" la si fa) e la motivazione (il "perché" si fa qualcosa). Sono tutti indispensabili alla stessa maniera. Nella verità, andrebbero aggiunti anche un "quando" (la scelta del momento giusto) e un "dove" (ovvero, il contesto più adatto). Restando sui primi tre, che già creano innumerevoli variabili, dirò che gli aspetti emotivi sono dei moltiplicatori della tecnica (che, quindi, deve esserci in ogni caso), mentre la motivazione è l'amplificatore. Prendendo l'esempio dello sport, del calcio soprattutto, se le emozioni e le motivazioni (il "come" ed il "perché") trasmesse dal leader in conferenza stampa sono incongruenti, il rimbalzo sul gruppo produce effetti devastanti. Prendiamo in esame un'intervista di qualche tempo fa dell'allora allenatore del Milan, Gennaro Gattuso".

Comunicazione incongrua

“Per vincere la coppa dobbiamo compiere un’impresa straordinaria. In tutti i modi, ci proviamo.” Sono le parole di Gennaro Gattuso, allenatore del Milan, trasmesse in una breve intervista nel TG5 delle otto del mattino del 9 Maggio 2018, a poche ore dalla finale di Coppa Italia con la Juventus. Premesso che io personalmente tifo Milan da tutta la vita (oltreché Lecce, la squadra della mia città) e che ho una venerazione per l'uomo in questa foto, ascoltandolo mi sono chiesto subito dove fosse finito il "Gattuso leader emotivo" che fomentava la curva a sostenere la squadra durante le magiche notti di Champions di un decennio fa.

Certo è che comunicare così è quantomeno contraddittorio. Cioè, o ci credi (e ti accingi ad un'impresa straordinaria) o ci provi (e devi mettere in conto che potresti non riuscirci). Perché, se ci provi, alla prima difficoltà crolli. Se, invece ci credi, le difficoltà ti spingono a tirar fuori ulteriori risorse da mettere in campo. E questa si chiama resilienza. La differenza è nella convinzione che c'è o non c'è. Dalle parole udite (e anche dall'atteggiamento emotivo impostato sulla modalità "preoccupazione"), si direbbe che non ce n'era. E questo l'ambiente lo percepisce, più o meno consapevolmente.

Perciò, la considerazione finale se il sogno di conquistare la Coppa Italia 2018 sia crollato per questo sotto le quattro pesanti sberle prese in quel di Roma non è dato di saperlo. Per una riprova, bisognerebbe comparare casi come questo con tutti gli altri simili in cui, pur comunicando inefficacemente, il risultato poi è comunque arrivato. Ma, indipendentemente da questo, la domanda è una sola: "Perché non comunicare bene, con coerenza?" Anche perché non esistono controindicazioni ma solo vantaggi.

Non solo Gattuso

L'ottimo Rino è, però, in buona compagnia. Dal calcio alla politica, gli esempi di comunicazione incongrua e inefficace si spreca. Ecco i primi che mi vengono in mente.

  • Nella conferenza della vigilia della gara di Champions League tra Napoli e Manchester City, il tecnico dei partenopei Sarri dichiara: "Il Manchester non è imbattibile!" Il Napoli uscirà dalla competizione proprio a spese degli inglesi.
  • Durante Euro 2016, Papa Francesco augura agli azzurri: "Non tornate sconfitti!" Tutti sappiamo com'è andata (e non è stata certo colpa del Pontefice).
  • L'ex Premier Italiano Gentiloni, in un intervento a inizio anno, dichiara: "Non siamo più il fanalino di coda dell'Europa", immaginando di dare una buona notizia che, però, nella mente di chi ascolta, suona in modo molto diverso.
  • Alla vigilia delle Elezioni Politiche del 4 Marzo 2018, il leader del M5S Di Maio dichiara: "Non lasceremo il Paese nel caos." Sono passati due mesi (oggi, mentre scrivo, è l'11 Maggio) e non abbiamo ancora un Governo per il disaccordo che regna in Italia tra le forze politiche.
Pensate che sia solo un caso?

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Intelligenza emotiva per i gruppi

Poiché sappiamo, infatti, che la nostra mente funziona per immagini, perché non aiutarla a inseguire quelle positive, invece di nutrirla con le negatività? Peraltro, giova alla salute comunicare bene e con consapevolezza. Ma ho potuto notare che, nonostante nel mondo del calcio milionario si sprechino fior di denari per migliorare gli aspetti tecnici, non si fa nulla per quelli emotivi (che sono parte essenziale della comunicazione e delle relazioni) che anzi vengono trascurati quando non snobbati e derisi.

Cioè. nel mondo della politica e dello sport (ma anche in azienda e in altri contesti di relazione che richiedono una visione sistemica per superare le difficoltà) manca del tutto o quasi intelligenza emotiva. La gestione delle emozioni, infatti, è la base. Senza una buona consapevolezza del loro potere, non può essere trasmessa alcuna motivazione.

La rabbia

A inizio campionato 2018-2019, ad esempio, l'ex tecnico rossonero, Vincenzo Montella, per motivare il gruppo, a più riprese fa appello alla rabbia: “Dobbiamo scendere in campo più arrabbiati dei nostri avversari”. Concetto, quello della rabbia agonistica, caro anche a Ringhio Gattuso e ricorrente nei discorsi di molti allenatori. Ma la rabbia è davvero l'emozione giusta che va comunicata all'ambiente?

Citando Il Bandito e il campione di Francesco De Gregori, scopriamo che la rabbia è un'emozione che, nell'asse dell'efficacia personale, sta dalla parte del fallimento. Per questo, Girardengo è il suo campione: "Una storia d'altri tempi, anche di prima del motore, quando si correva per rabbia o per amore. Ma fra rabbia ed amore il distacco già cresce e chi sarà il campione già si capisce."

Motivazione intrinseca ed estrinseca

Veniamo al discorso sulla motivazione con un breve excursus di storia del club milanista.

La scelta di Gattuso come sostituto di Montella non è solo un fatto tecnico. Ringhio veniva dalla guida delle giovanili del Milan e da una breve esperienza (con esonero) a Pisa. Ma Gattuso rappresenta una bandiera per il popolo rossonero: l'uomo giusto, il leader emotivo delle notti di Manchester e Atene, legato alla storia dei più recenti trionfi della Presidenza Berlusconi. Quindi, viene individuato principalmente per ridare fiducia e motivare all'ambiente. Nessuno, però, considera un aspetto fondamentale: per infondere motivazione ad un gruppo occorre fare appello alla storia. La storia del club, però, nel frattempo, con l'arrivo dei capitali cinesi e la globalizzazione della società, ha subito una brusca virata.

Come si fa, infatti, a motivare un ambiente intorno ad un blasone che, nel frattempo, ha perso le sue radici? Dico meglio: si può ma bisogna agire dal basso.

Se il Milan italiano, dunque, possedeva una motivazione intrinseca, di cui Gattuso era un'espressione, quello cinese ha, almeno fino ad oggi, solo motivazione estrinseca (che è come una toppa che si scolla, se non subentra la prima). I risultati ottenuti vanno, così, interpretati alla luce dell'effetto "capro espiatorio" (l'esonero di Montella) che, sommato alla motivazione estrinseca, ha prodotto risultati evanescenti che stanno evaporando dopo pochi mesi. Il che spiega alti e bassi nel rendimento e discontinuità di risultati.

L'inconscio collettivo

E badate bene che l'inconscio collettivo non è un'invenzione di Jung ma agisce davvero. La Juventus, con le sue sette finali di Champions perse su nove disputate, rappresenta un'analogia di cui, tuttavia, lo staff tecnico bianconero, per ora, non vuol sentir parlare. La consapevolezza di tutto questo si scontra, infatti, con la logica ricerca della soluzione tecnica ai risultati che non arrivano.

Occorre lavorare, dunque, su dimensioni immateriali e silenti per ripristinare la motivazione intrinseca, che è la sola che porta risultati duraturi nella condivisione di obiettivi carichi di senso e di significato. Ma questo può accadere solo fuori dal rettangolo di gioco. Adottando una visione allargata della realtà, un vedere oltre che è tipico dell'approccio sistemico del leader con elevati livelli d'intelligenza emotiva.

La buona notizia è che tutto questo può essere appreso. Per tutto in resto, io sono qui.Continua a leggere