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Crescita personale

Simon Sinek: i Millennials? Narcisisti, pigri ed egoisti

Simon Sinek: i Millennials? Narcisisti, pigri ed egoisti. E' l'opinione del celebre scrittore e saggista statunitense di origini inglesi. Esperto di relazioni e attento osservatore della società occidentale contemporanea, Sinek è autore di diversi libri, alcuni dei quali divenuti dei Best Seller, sui temi della comunicazione e della leadership. In questo articolo, riprendo le parole e gli argomenti di una sua celebre intervista, rilasciata ad una tv americana proprio alla presenza di un pubblico di trentenni, fortunatamente divertiti e autoironici. Ma quanta amara verità viene fuori dalle sue riflessioni!

L'educazione in famiglia oggi

Con la trasformazione del sistema educativo che passa dal genitore normativo al rapporto amicale tra padri e figli, mamme e figli, di fatto, cambia completamente il rapporto che le nuove generazioni intrattengono con il mondo esterno. Ciò a cui assistiamo, in altre parole, è una trasformazione sociale e delle relazioni che ha una pesante ricaduta nel sistema educativo, dovuto

  • alla velocità dei tempi,
  • all'assenza dei genitori (oggi, mediamente, lavorano entrambi e i ragazzi sono abbandonati a se stessi)
  • e al poco dialogo, ormai sostituito dall’impatto devastante della televisione.

Il nuovo stato di cose nella famiglia fa sì che i ragazzi crescano da subito come dei piccoli adulti fin dall'infanzia, in controtendenza con i bisogni educativi del piccolo selvaggio di cinquant’anni fa che doveva essere guidato fino al raggiungimento dell'autonomia in età adulta. I giovani di oggi crescono, così,

  • assecondati nelle loro richieste, nelle loro pretese e
  • si presentano alla società come persone prive di stimoli,
  • motivazione e fiducia.

Simon Sinek e i Millennials

La conseguenza è che essi si aspettano di essere compresi dalla società. E si comportano come se fosse loro dovuto tutto, poiché non hanno voluto sostenere alcuna battaglia, nemmeno in famiglia, per conquistare alcunché. E' come se negli ultimi trent'anni fosse entrato in vigore un silenzioso patto tra i genitori e i figli in cui l'assenza dal lavoro educativo dei primi viene compensata dalle concessioni che, tuttavia, impediscono a questi ultimi di formarsi come uomini e donne autonomi e responsabili.

Se pensiamo che tutto ciò è accaduto di fatto negli ultimi trent’anni, ci sembra comprensibile quanto afferma Simon Sinek sul tema del rapporto tra la realtà e la generazione dei trentenni di oggi (i Millennials, appunto).

I giovani di oggi, afferma Sinek, “sono diventati, dunque,

  • narcisisti,
  • egoisti,
  • dispersivi,
  • pigri,
  • annoiati.

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Nel mondo del lavoro

Da un certo punto di vista, nel mondo del lavoro si ripete lo schema a cui le famiglie di origine educano questi ragazzi. Così, si aspettano che siano i loro capi a chiedersi (o a domandare loro) di cosa vadano in cerca nelle aziende nelle quali si inseriscono. Lo schema relazionale genitori-figli, in altre parole, si ripresenta anche nella vita professionale, poiché è così che funziona la società contemporanea. Alla domanda, essi rispondono “vogliamo lavorare in un ambiente ricco di stimoli”, “vogliamo lasciare il segno" ma anche, implicitamente,

  • “vogliamo poltrone comode”,
  • “lavorare meno”,
  • “guadagnare di più”,
  • “avere tanto tempo libero”.

Tuttavia, anche coloro i quali vengono assecondati in questa loro richieste continuano ad essere infelici. “E’ perché manca un pezzo”, afferma Sinek.

Questi giovani sono cresciuti mediamente senza l'affetto dei genitori e sono il risultato di strategie educative familiari che si sono rivelate fallimentari. I genitori li hanno convinti di essere speciali e che possono avere dalla vita tutto ciò che desiderano. Alcuni di essi vengono inseriti in classi di studio avanzate, non perché lo abbiano meritato ma perché i genitori si sono lamentati presso gli insegnanti e presso la scuola. E hanno ottenuto voti alti non perché lo meritassero ma a causa dell'insistenza della famiglia che credeva di avere una persona speciale all'interno del proprio nucleo.

Le valutazioni della scuola, così, non indicano il reale valore degli studenti ma solo la voglia degli insegnanti di non avere problemi con le famiglie.

Premiati oltre i meriti

Così, essi sono stati da subito abituati ad essere premiati, al di là dei loro stessi meriti. E la scienza è chiara in proposito: essere premiati quando si sente di non aver meritato quel premio fa sentire peggio le persone. Perché, finiti gli studi, quando questi ragazzi si inseriscono nel mondo del lavoro, sbattono il muso contro la dura realtà. E scoprono di non essere affatto speciali, perché non c'è più la mamma a far avere loro una promozione senza che essa sia meritata sul campo.

Scoprono, così, che gli ultimi non vengono premiati, perché non basta voler raggiungere un risultato per conseguirlo effettivamente, senza lavorare duramente. L'impatto con questa realtà, d'altro canto, abbatte la loro autostima che, per questo motivo, crolla drasticamente.

Le ricadute sulla società e sulle relazioni sono, così, devastanti.Continua a leggere
Trasmettere fiducia
Crescita professionale, Post

L’importanza di trasmettere fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il tredicesimo e ultimo di questi comportamenti, nonché il terzo che riguarda la collaborazione di carattere e competenza, consiste nel trasmettere fiducia.

Trasmettere fiducia

Trasmettere fiducia è il momento di passaggio dal ricevere fiducia al dare fiducia. Mentre gli altri comportamenti aiutano a diventare una persona in cui si può riporre fiducia, l’atto di dare fiducia agli altri non è affatto scontato e diventa un moltiplicatore di quella che si ottiene. Per due ragioni fondamentali:

  • innanzitutto, perché crea reciprocità: avere fiducia negli altri li mette in condizione, di rimando, di darne, di avere fiducia in voi;
  • in secondo luogo, perché trasmettere fiducia è uno dei modi migliori per crearla quando manca.
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Trasmettere fiducia si basa sui principi di

  • legittimazione (empowerment),
  • di reciprocità e
  • sulla buona fede, ovvero sulla convinzione che anche le altre persone siano affidabili, vogliano esserlo e desiderino partecipare al clima di fiducia diffusa e ben distribuita. Principio, quest’ultimo, che richiede, tuttavia, oculatezza e prudenza.

Trasmettendo fiducia, infatti, le persone si sentono legittimate (empowerment) e la leadership accresce il suo valore. D’altro canto, il clima di fiducia diffusa risponde al principio «win-win»: esso crea, infatti, la cultura della fiducia che fa uscire il meglio dalle persone e crea sinergie di alto livello.

La fiducia, in definitiva, è la chiave del successo delle persone e delle aziende perché massimizza l’efficacia che è il presupposto per il raggiungimento di ogni traguardo.

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Mantenere gli impegni
Crescita professionale, Post

Vuoi che gli altri si fidino di te? Allora, mantieni gli impegni

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il dodicesimo di questi comportamenti, nonché il secondo che riguarda la collaborazione di carattere e competenza, consiste nel mantenere gli impegni.

Mantenere gli impegni

Essere di parola, mantenere gli impegni, è il modo più rapido per creare fiducia in qualunque contesto. Il suo opposto, disattendere gli impegni o non essere all’altezza delle promesse fatte, è, per contro, il modo più veloce per distruggere la fiducia. Di conseguenza, il consiglio di Covey è di valutare opportunamente gli impegni che si assumono, affinché sia ottimisticamente immaginabile che le promesse fatte siano realistiche e realizzabili. Errato, dunque, prendere impegni senza un’adeguata ponderazione, come non prenderne affatto per la paura delle aspettative che si ingenerano o di non riuscire a mantenerli.

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Il contrario di questo comportamento è prendere impegni tanto vaghi ed elusivi da non sentirsi vincolati a nessuno di essi. O, ancora peggio, aver così paura di prendere un impegno da non assumerne mai.

Mantenere gli impegni è l’equilibrio fra carattere e competenza. Richiama l’integrità (carattere), da una parte, e la capacità di fare (competenza), dall’altra.

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Ascoltare prima di tutto
Crescita professionale, Post

Ascoltare è il segreto per infondere fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. L’undicesimo di questi comportamenti, nonché il primo che riguarda la collaborazione di carattere e competenza, consiste nell’ascoltare prima di tutto.

Ascoltare prima di tutto

Le aziende attente e intelligenti riconoscono il potere che Covey chiama «ascoltare prima di tutto», soprattutto quando l’ascolto riguarda i clienti e gli stakeholders.  Oggi, le ricerche di mercato sulle abitudini di consumo delle persone forniscono informazioni preziose alle aziende per anticipare le risposte alle domande implicite, ai bisogni e alle preferenze dei clienti. Questo comportamento dovrebbe precedere sempre i cicli di produzione per evitare le perdite e ottimizzare i guadagni.

Soprattutto in situazioni nuove, esaminare i numeri, i dati, le tabelle, ascoltare le persone coinvolte, capire i loro punti di vista serve per farsi un quadro chiaro della situazione. L’ascolto vero (che nasce dalla lettura dei momenti) crea, infatti, immediatamente un clima di fiducia e di condivisione.

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È questo vale nei contesti d’impresa come nella vita privata. Ma occorre «saper ascoltare». Cioè, cercare di capire i pensieri, i sentimenti, l’esperienza e il punto di vista degli altri. Ma anche farlo prima di cercare di influenzare o disporre. È più facile, infatti, ottenere consensi e fiducia se si è in grado di ascoltare, invece di pensare alla risposta da dare, fingendo di essere in ascolto per poi lasciarsi incantare dalla propria voce, senza aver dato la giusta attenzione agli altri.


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Esercitare la responsabilità
Crescita professionale, Post

Le persone responsabili sono quelle di cui ci fidiamo di più

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il decimo di questi comportamenti, nonché il quinto che riguarda la competenza, consiste nell’esercitare la responsabilità.

Esercitare la responsabilità

Chiarite le aspettative, e solo dopo averlo fatto, il comportamento successivo è esercitare le responsabilità. Esercitare le responsabilità ha, infatti, un impatto positivo sulla fiducia. Pricewaterhouse & Coopers, il noto network internazionale di visione aziendale strategica, indica la cultura delle responsabilità come una delle chiavi fondamentali per creare fiducia condivisa.

La responsabilità, a sua volta, ha due dimensioni:

  1. assumersi le responsabilità e
  2. assegnare delle responsabilità.

I leader risonanti sanno creare un clima di fiducia modulando opportunamente ed esercitando entrambe queste dimensioni.

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L’esercizio della responsabilità, imprescindibile in una società in cui dilaga il vittimismo, si basa sul principio di obbligo, di delega di responsabilità, di pertinenza. L’opposto è deresponsabilizzarsi, non assumersi le responsabilità e, piuttosto, colpevolizzare gli altri. Chi assume questo atteggiamento è incline a dire: «non è colpa mia» e a puntare il dito contro gli altri («è colpa loro»). In fondo, come dice un proverbio russo, «il successo ha molti padri, mentre il fallimento è orfano».

Oltre a prendersi le proprie responsabilità, parimenti importante è responsabilizzare gli altri. Che sia al lavoro o in casa, ad esempio, con i figli, la responsabilità assegnata crea un clima di fiducia, perché le persone investite di carichi di responsabilità si sentono considerate e apprezzate per le implicite capacità che, in tal modo, vengono loro riconosciute.

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Chiarire le aspettative
Crescita professionale, Post

Chiarire le aspettative accresce il clima di fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il nono di questi comportamenti, nonché il quarto che riguarda la competenza, consiste nel chiarire le aspettative.

Chiarire le aspettative

Il principio di chiarire le aspettative significa creare in anticipo una visione condivisa delle questioni da affrontare e un accordo sul da farsi. In verità, è uno dei comportamenti che le persone assumono raramente. Eppure, le organizzazioni risparmierebbero molto tempo e fatica, se le persone definissero preventivamente le loro aspettative. Frasi come

  • «avresti dovuto fare questo»,
  • «pensavo che mi avessi detto di fare quello»,
  • «non me l’avevi detto» ecc.

sono alibi per giustificare scarse performance dovute ad una mancanza di chiarezza sulle aspettative.

Definire le aspettative si basa sul principio di responsabilità, assegnata ed assunta, oltre che su quello pleonastico della chiarezza. L’opposto è lasciarle nel vago, dare per scontato che siano note, non riuscire ad esprimerle. Se si verifica una delle condizioni opposte, le persone iniziano a

  • supporre,
  • domandarsi o
  • presumere

quali possano essere le aspettative. Il che è l’anticamera della delusione, poiché, quando i gruppi di lavoro esibiscono i risultati conseguiti, essi non vengono apprezzati perché non ben definiti.

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Chiarire le aspettative, in campo aziendale, significa definirne le tre variabili:

  1. qualità,
  2. velocità e
  3. costi.

Le tre variabili raramente vengono riscontrate contemporaneamente e in modo funzionale agli scopi.

  • Desiderare, ad esempio, che qualcosa venga fatta in poco tempo (velocità elevata) e che sia un prodotto di alta qualità, comporta sempre un costo elevato. Impossibile, in altre parole, riscontrare elevata qualità e velocità a costi bassi.
  • Allo stesso modo, chiedere al gruppo che produca qualcosa alla svelta e a costi contenuti vedrà sacrificata la qualità.
  • O puntare ad ottenerne un prodotto di qualità a basso costo richiede molto tempo (bassa velocità).

Per questo, chiarire le aspettative sul da farsi è sempre un impegno preventivo necessario.

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Affrontare la realtà
Crescita professionale, Post

Affrontare la realtà è il termometro della fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. L’ottavo di questi comportamenti, nonché il terzo che riguarda la competenza, consiste nell’affrontare la realtà.

Affrontare la realtà

Affrontare la realtà, le questioni spinose, quelle di cui normalmente non si parla, crea fiducia. Se il leader condivide tutte le notizie, anche gli argomenti tabù, dimostra affidabilità per il gruppo, anche nei momenti di maggior difficoltà. Affrontare la realtà si basa sul principio del coraggio, della consapevolezza e del rispetto.

L’opposto di affrontare la realtà è ignorarla, agire come se la realtà dei fatti non esistesse o fosse opinabile. È mettere la testa sotto la sabbia, assumendo un pericoloso atteggiamento di negazione, con la speranza che passi in fretta la bufera (o che non stia davvero avvenendo). Eludere la realtà, d’altro canto, porta a concentrarsi sull’operatività, evitando i veri problemi che stanno sullo sfondo e che, puntualmente, si ripresentano, irrisolti, dopo poco.

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Saper affrontare le cose ha un effetto positivo su velocità e costi della fiducia, in due diverse direzioni:

  1. la prima è che, prendendo di petto le questioni, la conseguenza diretta è la costruzione di relazioni che facilitano l’interazione aperta e una rapida messa in pratica delle soluzioni.
  2. La seconda è la capacità di coinvolgere gli altri e la loro creatività per creare sinergie nel risolvere i problemi. Le idee, in tal modo, scorrono più rapidamente, si presentano rinnovate e producono soluzioni più efficaci. Sono proprio la comprensione, l’impegno e l’entusiasmo delle altre persone coinvolte che aiutano a risolvere i problemi.

Insomma, mettere distanza tra sé e le cattive notizie o le scelte più difficili non paga mai.

Piuttosto, meglio ricordare che c’è solo da guadagnarci ad affrontare la realtà con determinazione e spirito costruttivo. Procrastinare le decisioni, specie quelle più impegnative e gravose sul piano emotivo, fa apparire le persone insincere, evitanti e, di conseguenza, poco affidabili. In questi casi, la fiducia è destinata a decrescere velocemente.

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Migliorare
Crescita professionale

Migliorare sempre per meritare la fiducia

Stephen M. R. Covey nel suo libro “The speed of trust”, tradotto in italiano in “La velocità della fiducia”, afferma che la fiducia nelle relazioni si basa su di un dato di fatto incontrovertibile. Che si tratti di una relazione personale o professionale, quello che facciamo ha un impatto sempre maggiore rispetto a qualsiasi cosa diciamo. La fiducia si stabilisce (o si distrugge) attraverso i comportamenti. Secondo Covey sono 13 i comportamenti che alimentano la fiducia relazionale. I primi cinque derivano dal carattere, i secondi cinque dalla competenza, gli ultimi tre richiedono, più degli altri, la collaborazione di carattere e competenza. Il settimo di questi comportamenti, nonché il secondo che riguarda l’ambito della competenza, consiste nel migliorare.

Migliorare

«Oggi», afferma Covey, «il mondo è come una pista nera da sci, con il massimo delle difficoltà. La tecnologia, la globalizzazione, l’economia del knowledge worker hanno aumentato il grado e il numero delle difficoltà da affrontare quotidianamente e ci propongono ogni volta nuove sfide. Davanti al rischio di riscoprirci inadeguati, abbiamo una sola alternativa: migliorarci sistematicamente.»

Migliorare si basa sui principi di continuo

  • perfezionamento,
  • apprendimento e
  • cambiamento.

Imparare sempre cose nuove, crescere e rinnovarsi sono qualità apprezzate dal pubblico in un ambiente in rapida trasformazione. E questo facilita la costruzione di relazioni ad elevato livello di fiducia per via della garanzia che offre chi è sempre aggiornato di tenere il passo coi tempi, indipendentemente dalla velocità: rinnovamento, reinvenzione, ri-creazione, miglioramento continuo sono ormai i requisiti indispensabili per avere successo nel mondo moderno, in cui tecnologie, atteggiamenti e processi evolvono con incredibile rapidità.

Il termometro del grado di evoluzione che porta al miglioramento, sia individuale che aziendale, può essere tenuto in due modi:

  1. chiedendo costantemente dei feedback e
  2. dimostrando di saper imparare dagli errori per correggerli.
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Chiedere feedback è un marchio distintivo di ogni buona azienda che sia in grado di imparare, crescere e innovare.

  • Mariott Hotel manda una richiesta di feedback ad ogni cliente dopo il suo soggiorno in qualunque hotel della catena;
  • Amazon chiede di dare un voto ad ogni ordine evaso;
  • idem per Sky, Wind, Tre e altre compagnie;
  • il Network Artedo propone alla fine di ogni percorso formativo un questionario di valutazione circa il grado di soddisfazione sui corsi frequentati.

Molte delle grandi aziende chiedono il feedback ai loro clienti ma ciò che distingue le migliori aziende dalle altre non è il fatto che pongano domande: piuttosto è il modo in cui utilizzano le risposte. E quello che vale per le aziende vale anche per le persone.

Sono solo i più bravi e le aziende più virtuose ad essere disponibili a mettersi in discussione davanti alle valutazioni dei clienti e a desiderare di imparare dagli errori. Questo è il giusto atteggiamento che fa crescere e migliorare. Poiché evitare gli errori è pressoché impossibile, meglio, allora, farne una fonte di apprendimento: la storia dice che i leader intelligenti e capaci creano un ambiente che incoraggia ad assumersi rischi adeguati, anche se ciò comporta il rischio di errori.

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Simon Sinek cerchio d'oro
Crescita professionale

Sinek e il cerchio d’oro: i leader sono come i genitori

Dopo molto tempo e un buon lavoro su di me e sulla mia consapevolezza, tanto emotiva, quanto relativa al mio personale modello di leadership, posso affermare di aver modificato la mia condotta alla guida del mio team. Un tempo non troppo lontano, il nervosismo caratterizzava lo stilema interattivo dei miei collaboratori che, di fatto, rispecchiavano il mio. Il che, ad un certo punto, mi fece comprendere che essi non si sentivano al sicuro con me, facevano rispettare rigidamente le regole perché temevano di perdere il loro posto di lavoro e, in poche parole, non si fidavano di me, come loro leader. Adesso che tutto è cambiato, posso fare tesoro della mia esperienza personale e condividerla con voi.

La paura del leader

Temere i propri leader è sempre un atteggiamento che nuoce alla leadership, ai team di lavoro e, per estensione, al business dell’azienda. Se, infatti, le condizioni in cui siamo costretti a lavorare sono cattive, impieghiamo tutto il tempo e le nostre energie per proteggerci da chi può decidere di noi o per noi.  E questo danneggia qualsiasi organizzazione. Viceversa, e questo adesso è il clima che si respira nella mia squadra, quando l’azienda fa sentire al sicuro, i talenti e le forze si moltiplicano. In tal modo, tutti al suo interno lavorano per cogliere le opportunità, concentrandosi su di esse e, al tempo stesso, fronteggiando i pericoli che provengono dall'esterno.

In un certo senso, un grande leader deve sapersi comportare da genitore. E, come ogni bravo genitore, egli vorrà dare opportunità, istruzione e precetti ai figli, per metterli sulla buona strada della vita. Anche se questo vuol dire, in alcuni casi, dire di no e fare la voce grossa.

Ecco: quello che ho capito a mie spese è che i grandi leader vogliono esattamente le stesse cose per i propri collaboratori, affinché essi siano autonomi nel provare e sbagliare per affermare la loro personale leadership su se stessi e crescere in autostima. Solo immaginando per loro risultati migliori rispetto a quelli immaginati per se stessi i bravi leader raggiungono grandi traguardi.

Agire da bravi genitori

Certo, può essere che l’azienda debba attraversare un periodo di crisi. Ma un buon genitore si farebbe mai accarezzare dall’idea di licenziare uno dei suoi figli se riporta un cattivo voto a scuola? Allo stesso modo, dunque, i collaboratori non andrebbero mai licenziati per questioni di rendimento; piuttosto, si rivelerebbe vincente offrire sostegno e supporto davanti ad un fallimento personale perché ognuno possa superare limiti e barriere che, in fondo, pone tra sé e la piena realizzazione di sé.

Se vogliamo, in questo risiede il motivo per cui la gente detesta i grandi manager dagli stipendi dorati e dai mille privilegi. Non è una questione di numeri: è che non aderiscono in alcun modo all’idea stessa della buona leadership. A loro vengono mosse le accuse di sacrificare con troppa facilità le persone (che si fidavano di loro) per proteggere interessi personali.

Il che è in sé una violazione del loro mandato che esercitano per conto della società. Se, infatti, qualcuno avesse assegnato un premio da centinaia di migliaia di euro a Gandhi o a Madre Teresa di Calcutta, nessuno avrebbe da ridire. Il perché è semplice: perché sono due grandi leader, di quelli che non sacrificherebbero mai le persone per salvare i numeri. Anzi: tutti sanno che entrambi, senza esitare, sacrificherebbero i numeri per salvare le persone.

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Sicurezza e protezione

Simon Sinek, nella foto, riporta, in proposito, l’esempio di un bravo manager, un vero buon padre di famiglia, di nome Bob Chapman, alla guida di una grande azienda manifatturiera che, duramente colpita dalla recessione del 2008, in quegli anni si trovava a fare i conti con un sofferto programma di licenziamenti.

Il suo credo, disapprovato dal Consiglio d’Amministrazione, tradotto in parole semplici, suonava più o meno così: “E’ molto difficile ridurre il numero di cuori”. Così, si fece venire in mente un programma di licenze non retribuite che annunciò in un modo che convinse tutti: "È meglio che tutti noi soffriamo un po' piuttosto che permettere che qualcuno di noi soffra molto". Il morale si risollevò subito e, cosa inaspettata, il ritrovato ottimismo portò nuova linfa vitale nell’ azienda che, di lì a poco riprese i suoi cicli produttivi a pieno ritmo, portandosi fuori in poco tempo dalla zona rossa.

Quando le persone si sentono al sicuro e protette dalla leadership, la reazione più immediata e naturale, infatti, è fidarsi e collaborare.

Prendersi cura

La leadership è una scelta. Non è un rango. Quindi, non è ereditabile e non può (o non dovrebbe) essere imposta. Molti, troppi quadri e dirigenti di aziende si atteggiano istericamente a leader, senza esserlo affatto. Fanno i capi, esercitano la loro autorità, in molti casi il loro piccolo potere su sottoposti che non li seguirebbero mai e che non si fidano minimante di loro.

Poi ci sono, e personalmente conosco molte persone, lavoratori che non occupano posizioni gerarchiche di rilievo o che, molto spesso, sono ai livelli più bassi nelle aziende in cui operano che, tuttavia, sono leader in tutto e per tutto.

Queste persone sono leader perché hanno scelto di prendersi cura delle persone che hanno accanto. Ecco chi sono i leader.

Il senso della leadership

Simon Sinek racconta una storia che spiega bene il senso della leadership. Pare che in una circostanza, dopo che i Marines ebbero finito di mangiare, l’ufficiale, che secondo la tradizione deve mangiare per ultimo, non trovò più nulla per sé. Gli stessi uomini, quando furono sul campo di battaglia, si preoccuparono di portare il cibo all’ufficiale, in modo che lui potesse mangiare. “Perché è così che vanno le cose”, spiega il teorico del cerchio d’oro. “Li chiamiamo leader perché vanno per primi. Li chiamiamo leader perché si prendono dei rischi prima di chiunque altro. Li chiamiamo leader perché sceglieranno di sacrificarsi, in modo che le persone possano sentirsi sicure e protette.”

Al momento giusto, quando servirà, gli altri ricambieranno con il sacrificio e la dedizione, in modo del tutto naturale. Se qualcuno chiedesse loro "Perché lo fai?", l’unica risposta sarebbe: "Perché loro avrebbero fatto la stessa cosa per me".

Non è forse questo il tipo di azienda in cui tutti noi vorremmo lavorare?

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