Intelligenza collettiva: la mente del gruppo e il “fattore C” che fa eccellere i team di lavoro

intelligenza collettiva e memoria transattivaI lavori in gruppo comportano la necessità di trarre il massimo profitto dalla collaborazione degli individui che ne fanno parte. Perché un gruppo di lavoro funzioni, le intelligenze individuali devono lavorare incrociandosi tra loro, affinché la competenza di ognuno venga amplificata da quella di tutti i concorrenti al medesimo scopo. Il gruppo deve, in altre parole, esprimere intelligenza collettiva. Ma sono molti i fattori che influenzano il buon funzionamento di un gruppo di lavoro: il genere di lavoro, le caratteristiche dei singoli membri e le regole che vigono tra loro.

L’intelligenza collettiva

Nel 1972 lo psicologo Ivan Steiner descrive quattro fattori che, a diverso titolo, caratterizzano il funzionamento dei gruppi e la loro intelligenza collettiva. Si tratta dei fattori additivi, compensativi, disgiunti e congiunti.

  1. I fattori additivi sono quelli in cui gli sforzi dei singoli elementi si sommano e la produzione del gruppo supera quella dell’individuo più capace.
  2. I fattori compensativi sono quelli in cui il risultato della prestazione del gruppo dipende dalla media della capacità dei singoli (che spesso è superiore al rendimento di una parte dei suoi componenti).
  3. Disgiunti sono, invece, i fattori in cui il risultato finale dipende dal rendimento di un unico individuo, il più competente, come, per esempio, nella di risoluzione di problemi che non possono avvalersi dell’intelligenza collettiva.
  4. Infine, Steiner definisce congiunti quelli in cui il profitto è legato al contributo di tutti gli elementi ma la buona riuscita del lavoro potrebbe essere influenzata dal meno competente dei collaboratori, quando non tutti i componenti del gruppo svolgono correttamente la propria mansione e rischiano, in tal modo, di compromettere l’esito finale.

In tutti i casi, una squadra intelligente deve saper esprimere competenze superiori alla somma delle capacità dei singoli. Perciò, che a ciascuno venga assegnato il ruolo giusto è determinante per il risultato finale. Condizione essenziale perché l’intelligenza collettiva possa esprimersi pienamente è, allora, la comprensione del compito da eseguire in funzione delle capacità.

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Fattori emotivi e razionali

Un gruppo di lavoro, inoltre, deve essere eclettico, creativo. Le attitudini dei singoli devono, ancora, differenziarsi tra loro, così come le caratteristiche sociali, il modo di pensare e la personalità. “La varietà delle persone che formano un gruppo di lavoro”, sostiene Anita Woolley, psicologa della Carnegie Mellon University di Pittsburgh, “dovrebbe essere moderata. L’omogeneità ha, infatti, un effetto benefico sul risultato del lavoro. C’è chi si approccia ai problemi di lavoro emotivamente e chi razionalmente ma la massima efficacia è quando le differenze tra gli elementi di un gruppo non sono troppe.”

Se, tuttavia, appare verosimile che personalità troppo diverse generano difficoltà a comunicare in maniera produttiva, è allo stesso tempo vero che caratteri troppo simili possono rappresentare un grosso limite nelle occasioni in cui viene richiesto, ad esempio, un cambiamento di registro o di strategia. Diverso è ancora il discorso che riguarda le attitudini e gli interessi dei singoli individui: in questo caso, infatti, troppe differenze influiscono negativamente sul lavoro di squadra.

Memoria transattiva e “fattore C”

Dei modelli mentali condivisi fa parte la “conoscenza dei saperi altrui”, chiamata anche “memoria transattiva”. Fino al 2010, l’oggetto dell’indagine degli psicologi era focalizzata in prevalenza sull’intelligenza individuale. Il “fattore G”, ovvero la capacità di risolvere problemi del singolo individuo, ne indicava la capacità di adattamento come risorsa intellettuale.

Anita Wolley, sulle tracce dell’equivalente del “fattore G” per l’intelligenza individuale, conduce proprio in quegli anni un’indagine su duecento gruppi di persone sottoposti a compiti di diversa natura:

  • dal ragionamento matematico
  • alla creatività collettiva,
  • alla negoziazione,

tutte competenze che oggi il World Economic Forum inserisce tra le soft skill indispensabili per il successo professionale.

Le evidenze hanno portato a supporre l’esistenza di un fattore, denominato “fattore C”, per distinguerlo dall’omologo fattore individuale, che si caratterizza per la capacità dei team di portare a termine compiti di varia natura con maggiore efficacia rispetto ai singoli. Le squadre di lavoro dotate di un elevato “fattore C” riescono a risolvere più facilmente i problemi perché, al loro interno, prevale una comunicazione “decentralizzata”, associata ad un modello di leadership condivisa o democratica.

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Decentralizzare la comunicazione

Il segreto del successo di gruppi così organizzati è, dunque, nel fatto che tutti sono chiamati a prendere la parola, a differenza di quello che accade in squadre in cui la comunicazione è centralizzata, monopolizzata, intorno a uno o a due membri al massimo.

Alla preferenza per una comunicazione decentralizzata concorrono

  • il livello di consapevolezza emotiva del leader,
  • la sensibilità sociale dei membri,
  • il loro intuito di capire con uno sguardo che cosa pensino gli altri (l’empatia, dunque).

Se più membri sono dotati di questa capacità, è garantito l’ascolto e i compiti saranno coordinati in maniera funzionale. In questo modo, sarà più facile che la squadra funzioni. Qualità più facilmente riscontrabile, benché questa non sia una regola assoluta, nei gruppi con una forte componente femminile: se da una parte, infatti, le donne sono notoriamente più empatiche degli uomini, dall’altra risultano anche più competitive. Quello che appare certo è che, in tutti i casi, il “fattore C” è slegato dall’intelligenza individuale di ogni singolo membro.

La mente del gruppo

Oggi l’interesse per lo studio dell’intelligenza collettiva è focalizzato principalmente sulla capacità del singolo di condividere modelli comuni. Lo psicologo Daniel Wegner nel 1985 ipotizza un modello di “mente di gruppo” secondo cui un individuo si servirebbe delle competenze del collega come di una “memoria esterna”, che, come tale, è capace di rinvigorire la propria, creando, al tempo stesso, memoria transattiva. Secondo questa teoria, esisterebbe una specie di metacognizione collettiva che, sfruttando un sistema di memoria transattiva, consente ai singoli di

  1. specializzarsi,
  2. coordinare meglio le attività e
  3. affidarsi ai colleghi in base alle loro attitudini.

Naturalmente, il successo del lavoro di gruppo dipende da un insieme di fattori. Ad esempio, lo sviluppo della memoria transattiva e la sua conservazione dipendono molto anche

  • dalla grandezza del gruppo,
  • dalla natura del compito e
  • dall’ambiente in cui il gruppo opera.

Non da ultimo, dipende anche

  • dalle competenze dei singoli.

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La fiducia ben distribuita

Nell’articolo “L’intelligenza collettiva” di Estelle Michinov, pubblicato in italiano dalla Rivista Mente e Cervello nel n. 143 del Novembre 2016,  l’autrice fa riferimento agli studi tematici della psicologa Célia Blanchet. Secondo la ricerca di quest’ultima del 2015, ogni membro di un gruppo che possiede una specializzazione specifica agisce spesso individualisticamente per garantire un risultato positivo del lavoro collettivo. Non che ciò significhi curare gli interessi personali, bensì essere concentrati sulle proprie competenze per il bene comune.

Ad ogni buon conto, il segreto per elevate performance di gruppo è la fiducia ben distribuita. E la fiducia può essere allenata con le tecniche extra-lavorative di “team building” e il “team training”. Nel 2008 lo psicologo Eduardo Salas evidenziò che il team building risulta efficace per migliorare le attitudini al lavoro di squadra, mentre sarebbe tutta da dimostrare la ricaduta diretta sulla produttività. Oggi, però, il concetto della fiducia nelle relazioni e in azienda è stato molto rilanciato dai tempi ed assegnano alla ricerca di Salas una patina di opacità che sembrano relegarla ad un’epoca più distante di quanto non sia realmente.

Ma il mondo, si sa, ormai cambia troppo alla svelta. Certo è che instaurare un clima di fiducia nelle organizzazioni di lavoro è la chiave del loro successo e, per estensione, la chiave del rilancio dell’intera economia mondiale. La sfida è già iniziata: fidatevi di me.

Il gioco del team building

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